VucaCanvas
Vitale en toekomstbestendige organisaties
VUCA
Onze status quo wordt radicaal op de proef gesteld. Wat vroeger hypothetisch was: 'Wat als onze wereld dramatisch zou veranderen?' Is vandaag realiteit geworden. De wereldwijde pandemie is slechts één van de vele sociale, economische en technologische schokken die een whiplash veroorzaakt voor profit- en non-profit organisaties en ons leven in het algemeen.
Het acroniem ' VUCA' - een afkorting van Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous - geeft de tijdgeest met een griezelige precisie weer. Wat organisaties en instituties nu meer dan ooit nodig hebben, is het ontwikkelen van de capaciteiten om vitaal te blijven in een snel veranderende en verbonden wereld.
Stress test
Hoe reageren VUCA-proof organisaties op verrassingen en crisis? Het ontwikkelen van vitaliteit en toekomstbestendigheid begint met inzicht krijgen in essentiele capaciteiten. Zoals adaptief zijn, sensitief zijn voor subtiele signalen, veerkrachtig, onderling verbonden, divers en coöperatief.
Capaciteiten die universeel zijn in het leven om ons heen. Het gericht ontwikkelen van deze capaciteiten zorgt ervoor dat organisaties succesvol kunnen omgaan met VUCA. Gerichte interventies zorgen er voor dat de vitaliteit en toekomstbestendigheid significant wordt versterkt.
Framework
De VucaCanvas is een framework dat is gebaseerd op onderzoek naar de dynamiek van biologische en sociale systemen. Het biedt een krachtig diagnose instrument in de vorm van canvassen. Een workshop aanpak helpt de deelnemers bij het analyseren en versterken van de capaciteiten. Dat creëert een stevig fundament voor organisaties om vitaal te blijven in de VUCA-wereld.
Capaciteiten
Met de VucaCanvas is het relatief eenvoudig om de capaciteiten voor een organisatie in kaart te brengen. Onderstaande afbeelding toont het framework met de zes capaciteiten. Elke capaciteit is in detail beschreven in een aparte canvas. Tijdens een workshops helpen Duplo stenen bij het analyseren van elk element op de canvassen. Het is serious play. Krachtig, inspirerend en verrassend.
Het VucaCanvas® materiaal wordt gebruikt onder de
Attribution-NonCommercial-NoDerivs 4.0 International (CC BY-NC-ND 4.0) licentie.
Zes Capaciteiten
Om vitaal te blijven in een snel veranderende omgeving zijn er zes essentiele capaciteiten: adaptief, sensitief, veerkrachtig, verbonden, divers en coöperatief. De capaciteiten zijn hieronder beschreven.
Aanpassingsvermogen is het vermogen om gemakkelijk de koers te veranderen om te kunnen omgaan met veranderende omstandigheden. In adaptieve organisaties creëren leiders de juiste condities om nieuwe routes, ideeën en innovaties te verkennen omdat de omgeving continue veranderd. Te vaak ziet traditioneel management experimenteren als inefficiënt. Een voorbeeld van een adaptieve organisatie is bijvoorbeeld de evolutie van Nokia van papierfabrikant, bandenfabriek, mobiele telefoon producent.naar netwerk provider.
Geen enkele persoon in een organisatie kan de toekomst voorspellen. Sensitieve organisaties zijn echter afgestemd op signalen en patronen die voorbodes zijn van grotere sociale en economische verschuivingen. Ze zijn gedisciplineerd in het verzamelen van diverse informatie en data als input voor scenario planning. Een middel om alternatieve toekomsten te verkennen en potentiële bedreigingen te voorkomen. Shell is een bekend voorbeeld van een organisatie die gedisciplineerd is in het volgen van wat er in de wereld gebeurt en het daarop afstemmen van scenario's en activiteiten.
Veerkracht is het vermogen om schokken op te vangen en terug te keren naar de oorspronkelijke vorm. Buffers zoals extra voorraden en 'rainy day' fondsen zijn belangrijk in VUCA-omstandigheden waar verrassingen en schokken vaak voorkomen. Veel grote bedrijven betalen te veel dividend aan aandeelhouders, waardoor ze nauwelijks in staat zijn om financiële buffers op te bouwen, werknemers te ondersteunen en te herinvesteren in het bedrijf. Reserve Bank of Australia meldt dat dividend, in de afgelopen drie decennia, meer dan 80 cent van elke dollar aan bedrijfswinsten bedraagt. In sommige bedrijven zijn de uitbetalingen van dividenden meer dan 100% van de winst.
Het vermogen om zich te verbinden binnen het bestaande eco-systeem. Hierbij is het belangrijk om duurzame relaties met diverse partners te ontwikkelen. Kiezen voor partners die actief bijdragen aan de waardecreatie. Een ander belangrijk element is het co-creëren van collectieve kennis binnen het ecosysteem. Essentieel voor de continuïteit van het netwerk is daarbij het vermogen om het systeem te voeden met relevante informatie. Bijvoorbeeld de keuze voor meerdere leveranciers in verschillende regio's lijkt in eerste instantie inefficiënt maar is noodzakelijk voor continuïteit. Veel landen hebben de gevolgen ondervonden doordat ze te afhankelijk zijn van China, bijvoorbeeld PPE- uitrusting voor Covid-19.
Diversiteit in een organisatie stimuleert het aanpassingsvermogen in een snel veranderende omgeving. Succesvolle leiders stimuleren diversiteit in verschillende dimensies zoals meerdere partners, perspectieven, ideeën en innovaties. Diversiteit gaat ook over de mix van mensen in een organisatie. Er zijn verschillende perspectieven nodig als het gaat om het kunnen omgaan met complexe uitdagingen. Het Philips NAT-lab is een illustratie van hoe een bedrijf bewust de diversiteit aan ideeën en innovaties cultiveert.
Een organisatie floreert wanneer mensen elkaar vertrouwen en samenwerken vanuit een duidelijk bedoeling. Met elkaar moet de groep in staat zijn om snel van richting te veranderen en een alternatieve koers te bepalen én te bereiken. Dit is vooral nodig in een VUCA-omgeving. Buurtzorg is een mooi voorbeeld van een organisatie die dit vermogen feilloos heeft ontwikkeld. Voordat de coronacrisis Nederland bereikte, mobiliseerde zorgverleners zich snel om maskers en ander zorgmateriaal te kopen.
Workshops
Bestuurders en managers werken, samen met practitioners, aan het vitaal en toekomstbestendig maken van organisaties. In een workshop (op locatie en online) werkt een team aan het analyseren en versterken van de capaciteiten.
De uitkomsten van een workshop zijn:
Er zijn drie stappen om een succesvolle workshop te faciliteren: what, so what, now what.
F2F en online
Workshop op locatie (5-100 personen)
Een inspirerende workshop op een prachtige locatie (max. 100 deelnemers). Zes tafels met canvassen, Duplo-blokjes en een uitgekiende workshop structuur. Deelnemers worden gestimuleerd om hun organisatie te 'construeren' met behulp van canvassen en Duplo. Ze ontdekken met elkaar hoe de capaciteiten zijn ontwikkeld. Ook wordt helder met welke interventies de capaciteiten kunnen worden versterkt. De gehele opzet zorgt voor energie en commitment, de art-of-hosting maakt het verschil.
Workshop online (*) (5-1.000 mensen en meer)
Bij de online workshop wordt geavanceerd interactief platform gebruikt (AVG-proof). Mensen uit de organisatie (5-10.000) worden ontvangen een persoonlijke en beveiligde link. Ze delen hun perspectieven over de capaciteiten van de organisatie. Direct wordt online zichtbaar hoe elk van de zes capaciteiten is ontwikkeld. Vervolgens wordt met elkaar besproken of de capaciteiten voldoende sterk zijn én waar gerichte interventies nodig zijn. Intelligente software (AI) helpt om de gegevens te clusteren en betekenis te geven.
(*) de software tools zijn Europees & AVG-compliant
Wil je meer weten over een workshop voor jouw team?
Photography ChangeLabs
Gecertificeerde Practitioners
Maak kennis met gecertificeerde practitioners. Een groep internationale professionals die het VucaCanvas framework toepast in hun praktijk en werk.
Testimonials
The VucaCanvas toolkit offers an excellent vehicle for participatory design and engagement of stakeholders grappling with complex issues and dependencies. The tactile learning inherent in the kit helps make visible the assumptions that underpin our perceptions of complex phenomena, and fosters dialogue as to prioritization and action. The session on the VucaCanvas model was an engaging exercise led by an experienced facilitator.
In these turbulent times, it is critically important for leaders and their organization to take stock of their capacity to respond to rapidly emerging challenges. The VucaCanvas® is a unique tool that supports leaders in their stocktaking efforts that enables them to generate ideas and strategies on how to strengthen their personal and organizational agility. It has now become a foundational tool in my practice that is both practical and insightful.
The VucaCanvas is a brilliant tool to analyse organisation's ability to be future-proof, but not only that, it is also really inspiring experience for the people involved. I heard later that the workshop really gave the participants a hefty load of food for thought, but also gave them peace of mind in certain respects, because after the dilemmas had been spread out on the table, they became manageable.
When you are navigating the unplanned and disruptive change space its so easy to get overwhelmed by too many moving parts, competing for space. I love that the VucaCanvas® gives you the tool and technique to deconstruct the current situation and recognize where development of potential is present for any organization, to be supported in moving ahead of the curve.
VucaCanvas® makes for a perfect complement to our ecosystem innovation toolbox. Not only does it give us the much needed, and often neglected, complexity perspective; it also does so in an hands-on and inviting manner. Taking the complexity out of complexity.
As a facilitator and strategist, I’ve found the VucaCanvas® provides a unique framework for addressing the assessing any organization’s capacities for adapting to VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) business environments and unexpected challenges. It’s a powerful assessment tool for various stages of projects – when you’re kicking off an initiative involving diverse stakeholders; during implementation planning; and as part of a performance evaluation 'dashboard'. Now, more than ever, developing VucaCanvas capabilities is proving to be invaluable, for us and our clients.
VucaCanvas is an excellent framework for understanding how an organization can position itself for managing its business like an all-star while staying competitive in turbulent times. Through VUCA Canvas, practitioners can develop a “Cultural Creative Mentality” for success both now and in the future and, pardon the paraphrase, 'boldly succeed as we journey together where no one has gone before'.
Ontstaan van de VucaCanvas
De VucaCanvas® is in 2015 geïntroduceerd door ChangeLabs. Rik Berbé MSc schreef een research paper (2015), ontwikkelde het framework en experimenteerde daarmee in zijn werk als organisatie adviseur. In de afgelopen jaren is het framework in samenwerking met partners, practitioners en universiteiten verder ontwikkeld. Er een tool-box beschikbaar met de canvassen, een workshop formaat en web applicaties. De ontwikkeling van het framework en de tools is een continu proces.
Het VucaCanvas framework is ontstaan op basis van een research paper geschreven door Rik Berbé MSc, gepubliceerd op 4 april 2015. Het onderzoek richt zich op de complexiteit van organisatie- en stadsontwikkeling in een vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige (VUCA) omgeving. Rik kwam tot de conclusie dat er behoefte is aan een praktisch framework dat organisaties en communities kan helpen omgaan met VUCA-omstandigheden. Op basis van het onderzoek is het VucaCanvas framework ontwikkeld. Het framework is een visuele weergave van de essentiële capaciteiten om te kunnen omgaan met de uitdagingen van een VUCA omgeving. Het research paper speelt een cruciale rol in de ontwikkeling en toepassing van de VucaCanvas, het blijkt een waardevolle bijdrage aan organisaties en communities. Daarnaast een verrijking van het vakgebied van organisatie- en gebiedsontwikkeling.
Literatuur en referenties
In alfabetische volgorde:
Axelrod, R., & Cohen, M. D. (1999). Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier. Free Press.
Berkes, F. (2009). Evolution of co-management: Role of knowledge generation, bridging organizations, and social learning. Journal of Environmental Management, 90(5), 1692-1702.
Bixler, R. P., & Floyd, M. F. (1999). Hands-on or hands-off? The preference for agency in outdoor recreation. Leisure Sciences, 21(3), 207-225.
Bodin, Ö., & Crona, B. (2009). The role of social networks in natural resource governance: What relational patterns make a difference? Global Environmental Change, 19(3), 366-374.
Borgatti, S. P., Mehra, A., Brass, D. J., & Labianca, G. (2009). Network analysis in the social sciences. Science, 323(5916), 892-895.
Cash, D. W., Adger, W. N., Berkes, F., Garden, P., Lebel, L., Olsson, P. & Pritchard, L. (2006). Scale and cross-scale dynamics: Governance and information in a multilevel world. Ecology and Society, 11(2), 8.
Cumming, G. S., & Collier, J. L. (2005). Change and identity in complex systems. Ecology and Society, 10(1), 29.
Ernstson, H., Barthel, S., Andersson, E., & Borgström, S. (2010). Scale-crossing brokers and network governance of urban ecosystem services: The case of Stockholm. Ecology and Society, 15(4), 28.
Folke, C., Carpenter, S., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010). Resilience thinking: Integrating resilience, adaptability and transformability. Ecology and Society, 15(4), 20.
Folke, C., Hahn, T., Olsson, P., & Norberg, J. (2005). Adaptive governance of social-ecological systems. Annual Review of Environment and Resources, 30, 441-473.
Holland, J. H. (1995). Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity. Basic Books.
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462-483.
Kallis, G., & Norgaard, R. B. (2010). Coevolutionary ecological economics. Ecological Economics, 69(4), 690-699.
Levin, S. A. (1998). Ecosystems and the biosphere as complex adaptive systems. Ecosystems, 1(5), 431-436.
Levin, S. A. (1999). Fragile dominion: Complexity and the commons. Perseus Books.
Lubell, M., Zahran, S., Vedlitz, A., & Earle, A. (2007). Collective action and citizen responses to global warming. Political Behavior, 29(3), 391-413.
McMillan, E., & Hwang, H. (2002). Cases of open innovation in the food industry. British Food Journal, 104(3/4/5), 290-301.
Newman, M. E. (2010). Networks: An introduction. Oxford University Press.
Ostrom, E. (2010). Polycentric systems for coping with collective action and global environmental change. Global Environmental Change, 20(4), 550-557.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (2003). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Stanford University Press.
Plieninger, T., Hui, C., & Gaertner, M. (2014). The role of cultural ecosystem services in landscape management and planning. Current Opinion in Environmental Sustainability, 6, 28-33.
Plowman, D. A., Solansky, S. T., Beck, T. E., Baker, L., Kulkarni, M., Travis, D. V., & Zimmerman, R. D. (2007). The role of leadership in emergent, self-organization. The Leadership Quarterly, 18(4), 341-356.
Prell, C., Hubacek, K., & Reed, M. (2009). Stakeholder analysis and social network analysis in natural resource management. Society & Natural Resources, 22(6), 501-518.
Reed, M. S., Graves, A., Dandy, N., Posthumus, H., Hubacek, K., Morris, J. & Stringer, L. C. (2009). Who's in and why? A typology of stakeholder analysis methods for natural resource management. Journal of Environmental Management, 90(5), 1933-1949.
Roth, G., & Kleiner, A. (1997). Organizations as complex adaptive systems: Implications of complexity theory for leadership research. The Leadership Quarterly, 8(3), 319-343.
Scheffer, M., Bascompte, J., Brock, W. A., Brovkin, V., Carpenter, S. R., Dakos, V. & Sugihara, G. (2009). Early-warning signals for critical transitions. Nature, 461(7260), 53-59.
Stacey, R. D. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. Berrett-Koehler Publishers.
Walker, B., Holling, C. S., Carpenter, S. R., & Kinzig, A. (2004). Resilience, adaptability and transformability in social-ecological systems. Ecology and Society, 9(2), 5.
Walker, B., Salt, D., & Reid, W. V. (2006). Resilience thinking: Sustaining ecosystems and people in a changing world. Island Press.
Westley, F., Tjornbo, O., Schultz, L., Olsson, P., Folke, C., Crona, B., & Bodin, Ö. (2013). A theory of transformative agency in linked social-ecological systems. Ecology and Society, 18(3), 27.
Wheatley, M. J. (2006). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler Publishers.
The ValueMaps materials are distributed under the:
Attribution-NonCommercial-NoDerivs 4.0 International (CC BY-NC-ND 4.0) license
© 2023 ChangeLabs B.V.
iDepot Europe: 122642