VucaCanvas
Vitale en toekomstbestendige organisaties
VUCA
Onze status quo wordt radicaal op de proef gesteld. Wat vroeger hypothetisch was: 'Wat als onze wereld dramatisch zou veranderen?' Is vandaag realiteit geworden. De wereldwijde pandemie is slechts één van de vele sociale, economische en technologische schokken die een whiplash veroorzaakt voor profit- en non-profit organisaties en ons leven in het algemeen.
Het acroniem ' VUCA' - een afkorting van Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous - geeft de tijdgeest met een griezelige precisie weer. Wat organisaties en instituties nu meer dan ooit nodig hebben, is het ontwikkelen van de capaciteiten om vitaal te blijven in een snel veranderende en verbonden wereld.
Stress test
Hoe reageren VUCA-proof organisaties op verrassingen en crisis? Het ontwikkelen van vitaliteit en toekomstbestendigheid begint met inzicht krijgen in essentiele capaciteiten. Zoals adaptief zijn, sensitief zijn voor subtiele signalen, veerkrachtig, onderling verbonden, divers en coöperatief.
Capaciteiten die universeel zijn in het leven om ons heen. Het gericht ontwikkelen van deze capaciteiten zorgt ervoor dat organisaties succesvol kunnen omgaan met VUCA. Gerichte interventies zorgen er voor dat de toekomstbestendigheid en vitaliteit significant wordt versterkt.
Framework
De VucaCanvas is een framework en aanpak dat zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek naar de dynamiek van biologische en sociale systemen (onderzoek op aanvraag beschikbaar). Het framework biedt een krachtig ontwikkel instrument in de vorm van canvassen. De workshop aanpak helpt de deelnemers bij het analyseren en versterken van de capaciteiten. Dat creëert een stevig fundament voor organisaties om vitaal te blijven in de VUCA-wereld.
Capaciteiten
Met het framework en een uitgekiende workshop aanpak is het relatief eenvoudig om de capaciteiten voor een organisatie in kaart te brengen. Onderstaande afbeelding toont het framework met de zes capaciteiten. Elke capaciteit is in detail beschreven in een aparte canvas. Tijdens een workshops helpen Duplo stenen bij het analyseren van elk element op de canvassen. Het is serious play. Krachtig, inspirerend en verrassend.
Het VucaCanvas® materiaal wordt gebruikt onder de
Attribution-NonCommercial-NoDerivs 4.0 International (CC BY-NC-ND 4.0) licentie.
Zes Capaciteiten
Om vitaal te blijven in een snel veranderende omgeving zijn er zes essentiele capaciteiten: adaptief, sensitief, veerkrachtig, verbonden, divers en coöperatief. De capaciteiten zijn hieronder beschreven.
Aanpassingsvermogen is het vermogen om gemakkelijk de koers te veranderen om te kunnen omgaan met veranderende omstandigheden. In adaptieve organisaties creëren leiders de juiste condities om nieuwe routes, ideeën en innovaties te verkennen omdat de omgeving continue veranderd. Te vaak ziet traditioneel management experimenteren als inefficiënt. Een voorbeeld van een adaptieve organisatie is bijvoorbeeld de evolutie van Nokia van papierfabrikant, bandenfabriek, mobiele telefoon producent.naar netwerk provider.
Geen enkele persoon in een organisatie kan de toekomst voorspellen. Sensitieve organisaties zijn echter afgestemd op signalen en patronen die voorbodes zijn van grotere sociale en economische verschuivingen. Ze zijn gedisciplineerd in het verzamelen van diverse informatie en data als input voor scenario planning. Een middel om alternatieve toekomsten te verkennen en potentiële bedreigingen te voorkomen. Shell is een bekend voorbeeld van een organisatie die gedisciplineerd is in het volgen van wat er in de wereld gebeurt en het daarop afstemmen van scenario's en activiteiten.
Veerkracht is het vermogen om schokken op te vangen en terug te keren naar de oorspronkelijke vorm. Buffers zoals extra voorraden en 'rainy day' fondsen zijn belangrijk in VUCA-omstandigheden waar verrassingen en schokken vaak voorkomen. Veel grote bedrijven betalen te veel dividend aan aandeelhouders, waardoor ze nauwelijks in staat zijn om financiële buffers op te bouwen, werknemers te ondersteunen en te herinvesteren in het bedrijf. Reserve Bank of Australia meldt dat dividend, in de afgelopen drie decennia, meer dan 80 cent van elke dollar aan bedrijfswinsten bedraagt. In sommige bedrijven zijn de uitbetalingen van dividenden meer dan 100% van de winst.
Het vermogen om zich te verbinden binnen het bestaande eco-systeem. Hierbij is het belangrijk om duurzame relaties met diverse partners te ontwikkelen. Kiezen voor partners die actief bijdragen aan de waardecreatie. Een ander belangrijk element is het co-creëren van collectieve kennis binnen het ecosysteem. Essentieel voor de continuïteit van het netwerk is daarbij het vermogen om het systeem te voeden met relevante informatie. Bijvoorbeeld de keuze voor meerdere leveranciers in verschillende regio's lijkt in eerste instantie inefficiënt maar is noodzakelijk voor continuïteit. Veel landen hebben de gevolgen ondervonden doordat ze te afhankelijk zijn van China, bijvoorbeeld PPE- uitrusting voor Covid-19.
Diversiteit in een organisatie stimuleert het aanpassingsvermogen in een snel veranderende omgeving. Succesvolle leiders stimuleren diversiteit in verschillende dimensies zoals meerdere partners, perspectieven, ideeën en innovaties. Diversiteit gaat ook over de mix van mensen in een organisatie. Er zijn verschillende perspectieven nodig als het gaat om het kunnen omgaan met complexe uitdagingen. Het Philips NAT-lab is een illustratie van hoe een bedrijf bewust de diversiteit aan ideeën en innovaties cultiveert.
Een organisatie floreert wanneer mensen elkaar vertrouwen en samenwerken vanuit een duidelijk bedoeling. Met elkaar moet de groep in staat zijn om snel van richting te veranderen en een alternatieve koers te bepalen én te bereiken. Dit is vooral nodig in een VUCA-omgeving. Buurtzorg is een mooi voorbeeld van een organisatie die dit vermogen feilloos heeft ontwikkeld. Voordat de coronacrisis Nederland bereikte, mobiliseerde zorgverleners zich snel om maskers en ander zorgmateriaal te kopen.
Workshops
Bestuurders en managers werken, samen met practitioners, aan het vitaal en toekomstbestendig maken van organisaties. In een workshop (op locatie en online) werkt een team aan het analyseren en versterken van de capaciteiten.
De uitkomsten van een workshop zijn:
Er zijn drie stappen om een succesvolle workshop te faciliteren: what, so what, now what.
F2F en online
Workshop op locatie (5-100 personen)
Een inspirerende workshop op een prachtige locatie (max. 100 deelnemers). Zes tafels met canvassen, Duplo-blokjes en een uitgekiende workshop structuur. Deelnemers worden gestimuleerd om hun organisatie te 'construeren' met behulp van canvassen en Duplo. Ze ontdekken met elkaar hoe de capaciteiten zijn ontwikkeld. Ook wordt helder met welke interventies de capaciteiten kunnen worden versterkt. De gehele opzet zorgt voor energie en commitment, de art-of-hosting maakt het verschil.
Workshop online (*) (5-1.000 mensen en meer)
Bij de online workshop wordt geavanceerd interactief platform gebruikt (AVG-proof). Mensen uit de organisatie (5-10.000) worden ontvangen een persoonlijke en beveiligde link. Ze delen hun perspectieven over de capaciteiten van de organisatie. Direct wordt online zichtbaar hoe elk van de zes capaciteiten is ontwikkeld. Vervolgens wordt met elkaar besproken of de capaciteiten voldoende sterk zijn én waar gerichte interventies nodig zijn. Intelligente software (AI) helpt om de gegevens te clusteren en betekenis te geven.
(*) de software tools zijn Europees & AVG-compliant
Wil je meer weten over een workshop voor jouw team?
Photography ChangeLabs
Practitioners
Maak kennis met gecertificeerde practitioners. Een groep internationale professionals die het VucaCanvas framework toepassen in hun praktijk en werk. Deze groep heeft een inspirerende training afgerond, waarmee ze beschikken over de kennis vaardigheden om hun eigen workshops te faciliteren. Hun doel is anderen helpen bij het creëren van toekomstbestendige en florerende teams, organisaties en communities.
Training
De VucaCanvas training is een eendaagse certificering waar deelnemers kennis maken met het nieuw framework, tools en canvassen om teams, organisaties en communities te laten floreren in complexe en onzekere omgevingen. Tijdens de training doen deelnemers ervaring op met het gebruiken van het framework en de canvassen. Ze werken met cases en leren hun eigen sessies en workshops te faciliteren. Aan het einde van de training ontvangen deelnemers een levenslange certificering.
Testimonials
The VucaCanvas toolkit offers an excellent vehicle for participatory design and engagement of stakeholders grappling with complex issues and dependencies. The tactile learning inherent in the kit helps make visible the assumptions that underpin our perceptions of complex phenomena, and fosters dialogue as to prioritization and action. The session on the VucaCanvas model was an engaging exercise led by an experienced facilitator.
In these turbulent times, it is critically important for leaders and their organization to take stock of their capacity to respond to rapidly emerging challenges. The VucaCanvas® is a unique tool that supports leaders in their stocktaking efforts that enables them to generate ideas and strategies on how to strengthen their personal and organizational agility. It has now become a foundational tool in my practice that is both practical and insightful.
The VucaCanvas is a brilliant tool to analyse organisation's ability to be future-proof, but not only that, it is also really inspiring experience for the people involved. I heard later that the workshop really gave the participants a hefty load of food for thought, but also gave them peace of mind in certain respects, because after the dilemmas had been spread out on the table, they became manageable.
When you are navigating the unplanned and disruptive change space its so easy to get overwhelmed by too many moving parts, competing for space. I love that the VucaCanvas® gives you the tool and technique to deconstruct the current situation and recognize where development of potential is present for any organization, to be supported in moving ahead of the curve.
VucaCanvas® makes for a perfect complement to our ecosystem innovation toolbox. Not only does it give us the much needed, and often neglected, complexity perspective; it also does so in an hands-on and inviting manner. Taking the complexity out of complexity.
As a facilitator and strategist, I’ve found the VucaCanvas® provides a unique framework for addressing the assessing any organization’s capacities for adapting to VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) business environments and unexpected challenges. It’s a powerful assessment tool for various stages of projects – when you’re kicking off an initiative involving diverse stakeholders; during implementation planning; and as part of a performance evaluation 'dashboard'. Now, more than ever, developing VucaCanvas capabilities is proving to be invaluable, for us and our clients.
VucaCanvas is an excellent framework for understanding how an organization can position itself for managing its business like an all-star while staying competitive in turbulent times. Through VUCA Canvas, practitioners can develop a “Cultural Creative Mentality” for success both now and in the future and, pardon the paraphrase, 'boldly succeed as we journey together where no one has gone before'.
Ontstaan van de VucaCanvas
De VucaCanvas® is in 2015 geïntroduceerd door ChangeLabs. Rik Berbé MSc schreef in 2015 een research paper (aangescherpt Oktober 2025), ontwikkelde het framework en experimenteerde daarmee in zijn werk als organisatie adviseur. In de afgelopen jaren is het framework in samenwerking met partners, practitioners en universiteiten verder ontwikkeld. Er een tool-box beschikbaar met de canvassen, een workshop formaat en web applicaties. De ontwikkeling van het framework en de tools is een continu proces.
Title: The VUCAcanvas: A framework for strengthening human and relational capacities in complex adaptive systems
Subtitle: A practice-ready framework for thriving in VUCA environments
Published: October 8, 2025 at RSD14 conference: Arcs of Impact
Published by: Rik Berbé MSc
Overall findings
Across interviews, sessions and workshops, the VUCAcanvas framework and canvases
consistently proved usable, relevant, and adaptable to different organisational and
cultural contexts. Quantitative scoring provided a shared reference point, while
qualitative dialogue surfaced deeper insights into system dynamics. The combination of
tangible tools (canvases, Duplo® bricks, scoring scales) and structured dialogue enabled
participants to externalise assumptions, diagnose invisible dynamics, and identify
strategic opportunities. This process reflects systemic design principles emphasising
multiscale perspectives, stakeholder participation, and the co-evolution of systems and
design interventions (Jones, 2015). Data was triangulated through post-session
interviews, cross-case comparison, and peer review, confirming the framework’s
conceptual robustness and practical utility as both a diagnostic and developmental tool
for developing sustainable CAS.
Literature and references
Adger, W. N. (2000). Social and ecological resilience: Are they related? Progress in
Human Geography, 24(3), 347–364. https://doi.org/10.1191/030913200701540465
Arthur, W. B. (1994). Increasing returns and path dependence in the economy.
University of Michigan Press. https://books.google.com/books?id=nkc_DwAAQBAJ
Barabási, A.-L. (2003). Linked: How everything is connected to everything else and what
it means for business, science, and everyday life. Plume.
https://books.google.com/books?id=oz7RAwAAQBAJ
Bateson, G. (2000). Steps to an ecology of mind. University of Chicago Press.
Capra, F. (1996). The web of life: A new scientific understanding of living systems.
Anchor Books.
7. Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the psychology of discovery and
invention. HarperCollins.
Eoyang, G. (2001). Facilitating organizational change: Lessons from complexity science.
Pfeiffer.
Eoyang, G. H., & Holladay, R. J. (2013). Adaptive Action: Leveraging uncertainty in
your organization (1st ed.). Stanford University Press.
Folke, C. (2006). Resilience: The emergence of a perspective for social–ecological
systems analyses. Global Environmental Change, 16(3), 253–267.
https://doi.org/10.1016/j.gloenvcha.2006.04.002
Goleman, D. (2006). Social intelligence: The new science of human relationships.
Bantam Books.
Holland, J. H. (1995). Hidden order: How adaptation builds complexity. Addison-
Wesley.
Holling, C. S. (1973). Resilience and stability of ecological systems. Annual Review of
Ecology and Systematics, 4(1), 1–23.
https://doi.org/10.1146/annurev.es.04.110173.000245
Hooper, D. U., Chapin, F. S., Ewel, J. J., Hector, A., Inchausti, P., Lavorel, S., … &
Wardle, D. A. (2005). Effects of biodiversity on ecosystem functioning: A consensus
of current knowledge. Ecological Monographs, 75(1), 3–35.
https://doi.org/10.1890/04-0922
PROCEEDINGS OF RELATING SYSTEMS THINKING AND DESIGN, RSD14
27
Peter Jones (2015). Design methods for systemic design research. Proceedings of
Relating Systems Thinking and Design, RSD3. Article #031 (online-first number).
https://rsdsymposium.org/design-methods-for-systemic-design-research/
Jones, P. H. (2022). Four Seasons of Design Evolution for Complexity. Relating
Systems Thinking and Design, RSD12. https://rsdsymposium.org/peter-jones-
complexity/
Levin, S. A. (1998). Ecosystems and the biosphere as complex adaptive systems.
Ecosystems, 1(5), 431–436. https://doi.org/10.1007/s100219900037
Maturana, H. R., & Varela, F. J. (1987). The tree of knowledge: The biological roots of
human understanding. Shambhala Publications.
Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.
Miller, J. H., & Page, S. E. (2007). Complex adaptive systems: An introduction to
computational models of social life. Princeton University Press.
Mitchell, M. (2009). Complexity: A guided tour. Oxford University Press.
Murphy, R. J. A. (2022). Finding (a theory of) leverage for systemic change: A
systemic design research agenda. Contexts—The Journal of Systemic Design, 1(1), 59–
84.
Naeem, S., & Wright, J. P. (2003). Biodiversity and ecosystem functioning. Ecology,
84(3), 670–676.
Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective
action. Cambridge University Press.
Page, S. E. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups,
firms, schools, and societies. Princeton University Press.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). The external control of organizations: A resource
dependence perspective. Harper & Row.
Pimm, S. L. (1984). The complexity and stability of ecosystems. Nature, 307, 321–326.
https://doi.org/10.1038/307321a0
Plowman, D. A., Solansky, S. T., Beck, T. E., Baker, L. T., Kulkarni, M., & Travis, D. V.
(2007). The role of leadership in emergent, self-organization. The Leadership
Quarterly, 18(4), 341–356. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.04.004
Putnam, R. D. (2000). Bowling alone: The collapse and revival of American community.
Simon & Schuster.
PROCEEDINGS OF RELATING SYSTEMS THINKING AND DESIGN, RSD14
28
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning
organization. Doubleday.
Sull, D. (2003). Managing by commitments. Harvard Business Review, 81(6), 82–91.
https://hbr.org/2003/06/managing-by-commitments
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder. Random House.
Tilman, D. (1999). The ecological consequences of changes in biodiversity: A search
for general principles. Ecology, 80(5), 1455–1474. https://doi.org/10.1890/0012-
9658(1999)080[1455:TECOCI]2.0.CO;2
Waldrop, M. M. (1992). Complexity: The emerging science at the edge of order and
chaos. Simon & Schuster.
Walker, B., & Salt, D. (2006). Resilience thinking: Sustaining ecosystems and people in a
changing world. Island Press.