Veel organisaties hebben hun relatie met complexiteit en onzekerheid uitbesteed aan consultants, executive searchers en traditionele HR functionarissen. Die volgen een lineaire een-dimensionale aanpak voor het oplossen van problemen. In mijn workshops zie ik vervolgens hoe moeilijk het is om creativiteit en innovatie in organisaties weer te revitaliseren. Er zijn veel initiatieven die zich richten op de ontwikkeling van organisaties en instituties. Vaak wordt er hard gewerkt om juist de capaciteiten die nodig zijn voor innovatie en creativiteit te elimineren. Denk daarbij aan rigide jaarplannen, traditionele recruiting, rigide aanbestedingsprocedures, 'lean' processen en starre ICT systemen.
Onze organisaties richten zich op het realiseren van zekerheid en stabiliteit, zodat ze spanning, paradoxen en risico's kunnen wegnemen. Traditionele leiders en managers willen antwoorden, geen vragen, naleving en conformiteit, geen creativiteit en nieuwsgierigheid. Ze hebben geleerd te optimaliseren voor efficiëntie en elimineren daarmee de ruimte om te leren en experimenteren.
Ik hoor dat veel leiders zeggen dat ze transformatie, betrokkenheid, innovatie, creativiteit en wendbaarheid (ook wel: agile) willen. Maar de omgeving die ze creëren, laat iets heel anders zien; handhaven van de status quo, gelijkheid, veiligheid, zekerheid en consensus. Onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit worden niet getolereerd, de dingen zijn lineair, niet circulair.
De ironie is dat innovatie en creativiteit vaak worden geboren uit ongemak, midden in een periode van spanning, verveling of onduidelijkheid. Neem verveling. Kinderen verzinnen nieuwe spelletjes als ze zich vervelen, waarbij ze hun verbeeldingskracht gebruiken om gewone dingen om hen heen in iets nieuws en buitengewoons te veranderen.
Verveling is ook een ongemakkelijk gevoel en ongemak wordt niet getolereerd, dus we denken dat we onze kinderen een plezier doen als we ze een smartphone geven om bezig te zijn. We worden allemaal verleid door de behoefte om constant bezig te zijn met werk of amusement.
Tijd en ruimte in organisaties brengt nieuwsgierigheid naar meer innovatie, betere besluitvorming en meer samenwerking. In mijn ChangeLabs merk ik dat deelnemers ervoor terugschrikken als ik creativiteit aanmoedig, ze denken dat hun organisatie dan niet meer te beheersen is. Ze geloven dat er teveel ideeën ontstaan die het nemen van beslissingen vertraagd, waardoor de kosten uit de hand lopen. Etcetera.
Ambiguïteit wekt nieuwsgierigheid, ik laat deelnemers de capaciteiten van hun organisatie ontwikkelen met Duplo en Kapla, een bewuste abstractie. Je kunt niet alles bedenken, dus je stimuleert de verbeeldingskracht van mensen. Creativiteit dwingt de hersenen om verbindingen te leggen en stimuleert nieuwsgierigheid, maar in het huidige organisatie narratief moet alles praktisch en duidelijk zijn; conceptueel is vaak een vies woord. Creativiteit en innovatie worden gezien als de tegenpool van grip en controle. Niet als noodzakelijke competenties in een onzekere en complexe wereld. Onze serieuze, steriele en stabiele kantoren stimuleren ook geen experimenteren en leren.
Tijdens interactieve leersessies kunnen mensen aan de slag met een aantal buitengewoon creatieve werkvormen. Daarmee ontdekken en ontwikkelen ze de capaciteiten die nodig zijn om vitaal en toekomstbesteding te worden. Voor sommige deelnemers is dat een flinke uitdaging. Het is ironisch en pijnlijk dat in een wereld waarin veel leiders en managers innovatie en wendbaarheid als topprioriteit benoemen, ze hun best doen om die capaciteiten de nek om te draaien.
De Corona crises laat zien dat organisaties heel adaptief en creatief kunnen zijn. Onder druk moeten de dingen anders. Jammer alleen dat de laatste maanden de verkoop van zogenaamde 'employee monitoring software' enorm is toegenomen. Met al dat thuiswerken moet je wel controle kunnen houden op al die creatieve en innovatieve medewerkers. Zie daar, de 'obsessieve controle stoornis' is weer terug.